« Sois parfait » : quand l'exigence empêche le manager de déléguer

Être exigeant envers soi-même est une qualité. C’est souvent ce qui a valu à un expert d’être promu manager. Jusqu’au jour où cette exigence l’empêche de lâcher ce qu’il faudrait confier aux autres.

Un profil que l’on retrouve dans beaucoup d’organisations

C’est un profil que j’ai rencontré dans la banque, et qu’on retrouve partout. Un manager qui fait lui-même tout ce qu’il juge important, en particulier ce qui est visible de sa hiérarchie. À son équipe, il ne confie que des missions basiques.

Pourtant, cette équipe est diplômée, souvent surqualifiée pour ce qu’on lui confie. Petit à petit, elle se démotive. Les meilleurs s’ennuient, et commencent à regarder ailleurs.

Vu de sa hiérarchie, c’est un manager très investi. Vu de son équipe, c’est un manager qui garde pour lui tout ce qui pourrait les faire grandir.

Ce que Taibi Kahler appelle des « drivers »

En 1975, le psychologue Taibi Kahler, issu de l’analyse transactionnelle, a décrit 5 « drivers » : des messages contraignants intériorisés dans l’enfance, qui deviennent des automatismes à l’âge adulte. Chacun est à la fois un atout et un piège, selon le contexte.

Un manager n’a jamais un seul driver. C’est leur combinaison qui façonne sa posture. « Sois parfait » associé à « Sois fort », par exemple, donne souvent un manager qui contrôle tout et ne délègue presque rien : il ne peut ni accepter que ce soit fait autrement, ni montrer qu’il a besoin des autres.

« Sois parfait » en prise de poste

Chez un nouveau manager, ce driver prend 2 formes.

• Tout faire soi-même. Personne ne le fera aussi bien, alors il garde les dossiers à enjeu et ne confie que ce qui ne présente aucun risque. Il crée un goulot d’étranglement, s’épuise, et prive son équipe de ce qui la ferait grandir.
• Attendre d’être prêt. Il ne recadre, ne tranche ou ne donne son avis que lorsqu’il se sent irréprochable sur tous les plans. Comme ce moment n’arrive jamais, il repousse.

Dans le profil décrit plus haut, un autre ressort s’ajoute : en gardant pour lui ce qui est visible, le manager protège l’image de sa propre valeur. Sa réussite se mesure encore à ce qu’il produit lui-même, pas à ce que son équipe réussit.

Ce que le coaching travaille

Le travail ne consiste pas à rendre le manager moins exigeant. Son exigence est une force. Il consiste à séparer le droit d’agir de la condition d’être parfait.

Concrètement, cela passe par 3 temps :

• Identifier ses drivers. Un court questionnaire, puis un travail sur les situations concrètes où ils s’activent : ce qu’ils lui apportent, et ce qu’ils lui coûtent.
• S’approprier la permission. « Tu as le droit d’agir même imparfaitement. » Formulée par le coach, elle reste une idée. Trouvée par le manager, avec ses propres mots, elle devient un appui.
• Avancer par petits pas. Confier une première mission à enjeu, puis une autre. Chaque pas est choisi par le manager, et calibré : s’il ne s’accorde pas au moins 7 sur 10 de chances de réussir, on l’ajuste. Chaque délégation réussie devient une preuve que l’équipe peut faire, et que la qualité tient.

Une précaution

Les drivers sont une grille de lecture, pas un diagnostic ni un test de personnalité. Ils ne servent pas à mettre un manager dans une case, mais à l’aider à comprendre ses propres automatismes, pour pouvoir enfin choisir autrement.

En résumé

Un manager exigeant n’a pas à le devenir moins. Il a à apprendre que son exigence peut passer par les autres. C’est souvent le déclic qui transforme un excellent expert en manager qui fait grandir son équipe.

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