Dans la plupart des organisations, on devient manager parce qu’on a été excellent dans son métier. C’est logique. C’est aussi l’une des transitions professionnelles les plus sous-estimées.
Changer de métier sans changer de bureau
Henri Fayol décrivait dès 1916 le travail de direction en 5 verbes : prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. Henry Mintzberg, en observant des managers au quotidien, y a ajouté les rôles relationnels et informationnels : animer, faire le lien, arbitrer, porter la parole. Aucun de ces rôles ne figure dans la fiche de poste d’un expert.
L’expert produit. Le manager crée les conditions pour que d’autres produisent. Il faut donc distinguer 2 légitimités. La légitimité technique repose sur la maîtrise du métier. La légitimité managériale repose sur la capacité à donner un cap, poser un cadre et arbitrer. La première ne se transforme pas automatiquement en la seconde.
Le doute de légitimité, un phénomène documenté
En 1978, les psychologues Pauline Clance et Suzanne Imes ont décrit le phénomène de l’imposteur : le sentiment persistant de ne pas mériter sa place, et la crainte d’être un jour « démasqué ». Leur constat le plus frappant : il touche des personnes dont la compétence est objectivement reconnue.
C’est exactement la situation de l’expert promu. Choisi pour sa réussite passée, il est désormais évalué sur un métier qu’il n’a jamais exercé. Le doute est encore plus fort quand il manage ses anciens collègues. Il produit alors l’un de ces 2 réflexes :
| Surcompenser | Se retirer | |
|---|---|---|
| Ce qu’on observe | Il contrôle tout, valide chaque détail, garde les dossiers | Il repousse les décisions, évite les recadrages, refait le travail lui-même |
| Ce qu’il se dit | « Je dois prouver que je suis à la hauteur. » | « Qui suis-je pour leur dire quoi faire ? » |
| L’effet sur l’équipe | Elle exécute et n’ose plus proposer | Elle manque de repères, les tensions s’installent |
En apparence, tout oppose ces 2 attitudes. Elles ont pourtant la même racine : le nouveau manager ne se sent pas encore légitime.
Un style figé plutôt qu’un style choisi
Paul Hersey et Kenneth Blanchard l’ont montré avec leur modèle du management situationnel : il n’existe pas de bon style dans l’absolu. Le bon style est celui qui s’adapte à l’autonomie de chaque collaborateur.
| Le collaborateur | Le style adapté | Le piège du nouveau manager |
|---|---|---|
| Débutant | Directif : expliquer, cadrer, suivre | Celui qui se retire le laisse seul, sans consignes |
| Motivé mais peu expérimenté | Persuasif : expliquer le pourquoi | Celui qui surcompense impose sans expliquer |
| Compétent mais peu sûr de lui | Participatif : consulter, encourager | Celui qui surcompense décide à sa place |
| Autonome et compétent | Délégatif : confier, faire confiance | Celui qui surcompense contrôle chaque détail |
Le nouveau manager qui doute ne s’adapte pas : il se fige dans un seul style, quel que soit son interlocuteur. Ce n’est pas un choix, c’est un pilote automatique. C’est ce que j’appelle une posture subie, par opposition à une posture choisie.
Ce que j’ai vu sur le terrain
Pendant 15 ans de management dans la banque, j’ai vu la majorité des spécialistes promus l’être sans formation spécifique ni accompagnement. Ils reproduisaient les modèles qu’ils avaient connus, les bons comme les mauvais. Certains partaient en formation ou en séminaire. Je n’en ai vu aucun bénéficier d’un accompagnement individuel, dans un espace confidentiel, pour travailler sur ce qui les bloquait vraiment.
Ce que le coaching change
Le coaching d’un nouveau manager suit 3 étapes, qui se chevauchent plus qu’elles ne se succèdent.
- Se connaître : repérer le pilote automatique, les situations où il s’enclenche et à quoi il sert.
- Se reconnaître : faire émerger ce qui fonde sa légitimité, les réussites et les forces que le doute avait mises de côté.
- S’affirmer : passer à l’action pas à pas. Un premier recadrage, une première vraie délégation. Chaque pas réussi prouve que poser un cadre ne détruit pas la relation.
La méthode est celle du questionnement, héritée de la maïeutique de Socrate : le coach ne donne pas ses réponses, il aide le manager à trouver les siennes. Ce qu’on trouve soi-même, on le tient dans la durée.
Depuis, la recherche a confirmé cet effet à plus grande échelle. 2 méta-analyses, qui compilent de nombreuses études, concluent à des effets positifs significatifs du coaching en entreprise, sur la performance comme sur la capacité à se fixer des objectifs et à s’y tenir (Theeboom et al., 2014 ; Jones et al., 2016).
Le bon moment, c’est au début
Le doute du nouveau manager est normal, documenté, et il se travaille. Le meilleur moment pour le faire, c’est avant que le pilote automatique ne devienne une habitude, et avant que l’équipe ne s’y soit adaptée.
Proposé à ce moment-là, le coaching n’est pas une mesure corrective. C’est une façon de dire au nouveau manager : on vous a promu parce qu’on croit en vous, et on vous donne les moyens de réussir.
À lire aussi : Formation ou coaching pour un manager : ce que vous achetez vraiment · « Sois parfait » : quand l’exigence empêche le manager de déléguer.
Références
- Clance, P. R. et Imes, S. A. (1978). The Impostor Phenomenon in High Achieving Women. Psychotherapy: Theory, Research and Practice, 15(3), 241-247.
- Fayol, H. (1916). Administration industrielle et générale. Dunod.
- Hersey, P. et Blanchard, K. (1969). Management of Organizational Behavior. Prentice Hall.
- Jones, R. J., Woods, S. A. et Guillaume, Y. R. F. (2016). The effectiveness of workplace coaching: A meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 89(2), 249-277.
- Mintzberg, H. (1984). Le Manager au quotidien. Éditions d’Organisation.
- Olivero, G., Bane, K. D. et Kopelman, R. E. (1997). Executive Coaching as a Transfer of Training Tool: Effects on Productivity in a Public Agency. Public Personnel Management, 26(4), 461-469.
- Theeboom, T., Beersma, B. et van Vianen, A. E. M. (2014). Does coaching work? A meta-analysis on the effects of coaching on individual level outcomes in an organizational context. The Journal of Positive Psychology, 9(1), 1-18.