Formation ou coaching pour un manager : ce que vous achetez vraiment

Un manager peine dans son rôle. Le réflexe est souvent le même : l’inscrire à une formation. C’est parfois la bonne réponse. Parfois, c’est une réponse juste à une autre question que celle qui se pose.

4 métiers, 4 questions différentes

La chercheuse Maela Paul parle d’une « nébuleuse de l’accompagnement » : un ensemble de métiers voisins qui partagent une même intention, aider quelqu’un à avancer, mais qui s’y prennent de façons très différentes. Le vocabulaire se mélange, et c’est là que les achats se trompent de cible.

La thérapie, souvent citée à côté, relève d’un autre champ : elle travaille sur les blessures du passé. Le coaching, lui, part du présent pour aller vers un objectif professionnel.

Le vrai critère : à quel niveau se situe le blocage

Robert Dilts, à partir des travaux de Gregory Bateson, propose de lire toute difficulté à travers plusieurs niveaux. Son principe clé : on ne résout pas un blocage situé à un niveau en agissant à un niveau inférieur.

Si le blocage est un manque de savoir-faire, une formation y répond très bien. S’il vient d’une croyance ou de l’image que le manager a de lui-même, aucune technique ne tiendra. Il connaîtra la méthode. Il ne l’appliquera pas.

Savoir n’est pas faire

Chris Argyris et Donald Schön ont décrit cet écart dès 1974. Ils distinguent la théorie « professée », ce qu’une personne dit qu’elle fait, de la théorie « d’usage », ce qu’elle fait réellement. Un manager peut expliquer parfaitement l’importance du feedback, et ne jamais en donner.

Argyris a ensuite montré que cet écart est protégé par des « routines défensives » : des mécanismes inconscients qui mettent nos convictions profondes à l’abri de toute remise en question. Elles sont d’autant plus piégeuses qu’elles ressemblent à de l’engagement. Le manager analyse, conceptualise, adhère… et rien ne change dans ses actes.

C’est pourquoi, en coaching, la question qui compte n’est pas « qu’en pensez-vous ? », mais « qu’avez-vous fait différemment cette semaine ? ».

La demande n’est pas le besoin

Un manager en difficulté formule rarement son vrai besoin. Il ne dit pas : « je veux apprendre à faire confiance à mon équipe ». Il dit : « mon équipe n’est pas assez performante », ou « j’ai besoin d’outils pour mieux gérer mes collaborateurs ». Et la demande qui arrive aux RH ressemble alors à une demande de formation.

En coaching, le premier travail consiste justement à partir de cette demande pour remonter, par le questionnement, jusqu’à l’enjeu réel. C’est souvent là que se découvre un blocage que 2 jours de formation n’auraient pas touché.

Combiner plutôt qu’opposer

La question n’est pas « formation ou coaching », mais « dans quel ordre ». Une étude menée dans une administration municipale l’a mesuré : 31 managers ont suivi une formation, puis un coaching individuel. La formation seule a augmenté leur productivité de 22,4 %. Suivie d’un coaching, l’augmentation atteignait 88 % (Olivero, Bane et Kopelman, 1997).

L’inverse est vrai aussi. Un outil comme la Communication Non Violente, enseigné en formation, suppose que le manager sache identifier ses propres besoins et ses limites. Sans ce travail sur soi préalable, la méthode reste une technique de plus. Le coaching crée les conditions dans lesquelles les outils de formation prennent enfin leur sens.

En résumé

Former un manager, c’est lui donner les moyens de savoir faire. Le coacher, c’est l’aider à lever ce qui l’empêche de faire ce qu’il sait déjà. Avant d’engager un budget, la bonne question n’est donc pas « quel programme ? », mais « où se situe vraiment le blocage ? ».

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