Réorganisation : le manager est le premier à qui l’on pose les questions, et le dernier à avoir les réponses

Une réorganisation est annoncée. Le lendemain, les équipes ne se tournent pas vers la direction. Elles se tournent vers leur manager.

J’ai vécu des fusions et des regroupements de services de l’intérieur, dans la banque, comme manager puis comme manager de managers. J’y ai appris que le plus dur ne se joue pas le jour de l’annonce, mais dans les mois qui suivent.

Ce que l’équipe dit à son manager

Quelques phrases reviennent, d’une organisation à l’autre :

• « Tu sais forcément quelque chose. »
• « Dis-nous au moins si c’est vrai. »
• « Et nous, on va devenir quoi ? »
• « Toi, tu ne partiras pas, hein ? »

Chacune appelle une réponse que le manager n’a pas toujours. Parfois, il n’en a aucune. Il n’a pas décidé, il n’a pas tout reçu, et c’est pourtant lui que l’on regarde, parce que c’est lui que l’on voit tous les jours.

Ce que vit le manager

Il occupe deux positions à la fois. Il est le porte-parole d’une décision, et il est aussi une personne concernée par cette décision. Son poste, son périmètre, sa hiérarchie peuvent changer. Lui aussi se demande ce qu’il va devenir.

Face à cette double position, deux réflexes sont fréquents.

• Se taire. Il n’a rien à dire, alors il évite le sujet. L’équipe lit son silence comme une dissimulation.
• Rassurer sans savoir. Il promet que tout ira bien, ou que rien ne changera. La suite démentira parfois ses mots.

Dans les deux cas, il risque la même chose : perdre la confiance de son équipe, au moment où elle en a le plus besoin.

Le changement se décide, la transition se vit

William Bridges, spécialiste de l’accompagnement du changement, distingue deux choses. Le changement, c’est l’événement : un nouvel organigramme, un regroupement, de nouveaux processus. La transition, c’est ce que vivent les personnes pour s’y adapter. Selon lui, ce n’est pas le changement qui met les équipes en difficulté, c’est la transition. Et elle prend toujours plus de temps que prévu.

Il décrit 3 phases :

La plupart des plans de réorganisation préparent l’annonce, puis le nouveau fonctionnement. La zone neutre, elle, est rarement anticipée. C’est pourtant là que les équipes s’usent.

Ce que j’ai vécu lors de la création d’un centre de services partagés

J’ai participé à la création d’un centre de services partagés, né du regroupement de plusieurs filiales, que j’ai ensuite dirigé. Le plus dur n’a pas été l’annonce. C’était l’incertitude sur les processus : quelles méthodes de travail allait-on garder, lesquelles allait-on abandonner ?

Et pour les experts qui restaient dans le service, changer de méthode a été difficile. L’accepter l’a été plus encore.

Pour un expert, une méthode n’est pas qu’une procédure. C’est souvent ce qui fonde sa légitimité. Lui demander d’en changer, c’est lui demander de renoncer à une partie de ce qui faisait sa valeur. C’est exactement la phase de « fin » décrite par Bridges : avant d’adopter une nouvelle façon de faire, il faut pouvoir quitter l’ancienne. Ce qui ressemble à de la résistance est souvent une perte que personne n’a reconnue.

Ce que l’organisation peut préparer

Un manager ne peut tenir que ce qu’on lui a donné. Ce qui se dit avant l’annonce relève de l’organisation, pas du manager. Cinq éléments l’aident à tenir sa place.

Le dernier point est souvent oublié. On prépare le manager à parler à son équipe, rarement à parler de lui.

Ce que le coaching apporte à l’organisation

L’enjeu, pour une organisation, c’est que l’équipe reste mobilisée, que l’esprit d’équipe tienne, et que les départs prématurés, nés du stress et de la peur de ne pas savoir ce qui va se passer, restent limités.

Cet enjeu passe par le manager. Pour accompagner la transition de son équipe, il doit d’abord traverser la sienne. Le coaching l’y aide, sur 3 plans :

• Sa posture face à l’incertitude : comment parler quand il ne sait pas encore, sans se taire ni promettre.
• Sa façon d’accueillir les résistances : entendre ce qu’un expert perd, plutôt que de le juger réfractaire.
• Ce qu’il se dit en silence : « je devrais tout savoir », « je ne peux pas montrer que je doute ». Le questionnement l’aide à le repérer, et à trouver sa propre façon de tenir sa place.

Le coach ne lui dit pas ce qu’il doit dire : ce n’est pas son rôle. Ce que le manager trouve lui-même, il le tient dans la durée. Le cadre est confidentiel, et le coach n’a aucun lien hiérarchique avec lui.

En résumé

Une réorganisation se décide en quelques semaines. Elle se vit pendant des mois. Pendant tout ce temps, le manager n’a pas besoin de toutes les réponses. Il a besoin de savoir ce qu’il peut dire, de reconnaître ce que son équipe perd, et d’être accompagné pour rester un repère jusqu’au nouveau départ.

Delphine BONNET
Coach professionnelle certifiée

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